2025中国医院院长管理创新年会期间，“中国医院院长领导力三十年：变革、探索与未来航向”分会场于7月26日下午在内蒙古呼和浩特圆满落幕。本次会议由中国医院协会主办，并得到英国BMJ出版集团的学术支持。会议聚焦全球及中国医院院长领导力面临的变革与挑战，通过深度探讨为未来医院的持续变革与创新发展凝聚了新共识、注入了新动能。期间，首都医科大学附属北京天坛医院院长王拥军围绕“领导力与医院高质量发展”这一核心主题，分享了深刻见解与实践思考。

王拥军首都医科大学附属北京天坛医院院长

破界之思：医疗领导力的本质重构与时代突破

在公立医院高质量发展的命题下，一种超越传统管理范式的领导力正在重塑行业生态。这种领导力的核心，早已跳出“职位权力”的桎梏，而在于能否让团队相信“我们可以实现梦想”，并自愿为共同目标全力以赴。在医疗领域，这种领导力更显特殊：既要在“救死扶伤”的公益初心与可持续运营的现实需求间找到平衡，又要将深厚的专业权威与系统的管理能力熔铸一体，更需在关乎生命安全的风险管控与推动医学进步的创新突破间精准拿捏。

这种特殊性决定了医疗领导力的三重底色：其一，它以“影响力”为核心，而非单纯依靠制度约束。其二，它以“共同目标”为锚点，将个人成长、团队发展与组织使命紧密相连，让每位医护人员都能感受到“这件事与我相关”，从而主动投入；其三，它以“人的成长”为长远追求，通过授权赋能、容错指导，让团队在完成任务的同时实现能力跃升。

实践之道：以变革为镜，以行动为尺

2018年10月，天坛医院迁至南四环新址，这不仅是物理空间的迁移，更是一场关乎定位的深刻变革。北京市“全国科技创新中心”的城市定位调整，以及市领导“成为国际科技创新沃土”的嘱托，让医院迎来60年发展史上最关键的转型——从“医疗中心”转向“医学中心”，从“看病中心”转向“科技创新中心”。这场变革的推进，全程贯穿着变革型领导力的实践逻辑。

“定战略”是领导力的罗盘。面对“如何成为国际一流创新医院”的核心命题，天坛医院以“1246架构”搭建起转型框架：6个国家中心聚焦前沿创新，“四院一联盟”整合区域医疗资源，为神经内外科配备1:1比例的临床与研究队伍（神经外科200名医生对应200名研究人员，神经内科100名医生对应100名研究人员），从组织架构上保障“临床与科研并重”。战略制定中，领导班子清晰回答了三个问题：“我在哪”（对标国际，明确神经科创新的国内外定位）、“我要去哪”（2030年跻身全球神经科创新前3位）、“我怎么去”（选择临床研究为切入点，聚焦RCT研究这一循证医学核心）。

“建班子”是领导力的骨架。天坛医院以“德才个性”为标尺重塑团队：选拔兼具专业深度、管理智慧与战略思维的学科带头人，既要求其在临床领域深耕，更需具备带领团队突破创新的魄力。

“带队伍”是领导力的血脉。将员工划分为“人口资源”“劳动力资源”“人才资源”三层，针对性激发动能——对于10%的“人才资源层”，通过培养基金、POC研究支持等政策，让其成为科技创新的先锋力量。同时，医院搭建覆盖6层楼的临床研究公共平台，整合核磁研究中心、超算中心、转化中心等资源，让研究者从琐碎事务中解放，专注于核心创新。

深远之效：医疗领导力的行业价值与时代意义

院长领导力的终极检验，在于能否让医院在变革中实现高质量发展。天坛医院的实践给出了答案。2025年2月，团队斩获授予“威廉·M·费恩伯格卒中卓越贡献奖”，成为该奖项34年来首位亚洲得主，标志着其创新能力获得全球认可。这一成就印证了领导力战略选择的正确性——以临床研究为切入点、以循证医学为路径，让医院从区域医疗中心跃升为国际创新高地。BMJ发布的影响力报告显示，中国卒中研究近年来影响力大幅提升，前五名高影响力研究者中四人来自天坛医院；CHANCE系列研究被美国引用2400多次，英、澳、德、法等国也多有引用，且研究被德国医学科学协会(AWMF)、美国神经病学学会(AAN)、英国国家健康与治疗优化研究所(NICE)和世界卫生组织(WHO)等重要机构引用，这反映了中国卒中研究在全球的广泛影响力和相关性。

领导力更深层的价值在于塑造了“变革与成长共生”的文化。当医院从“看病”转向“创新”，员工并未因变革感到迷茫，反而在专业成长中获得认同。这种“医院发展与个人成长同频”的状态，正是院长“关注人的成长”领导力本质的生动写照。

小结：院长领导力是医院变革的“引擎”。它以影响力为核心，以战略引领为方向，以团队激活为基础，在平衡公立医院多重矛盾中推动转型，在响应国家需求中实现突破。当天坛医院在院长领导力驱动下完成从“医疗中心”到“创新沃土”的蜕变，其路径清晰表明：一流的医院，必然源于一流的院长领导力。

供稿：学术会务部